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本日から数回に分けて、在庫管理について整理していきたいと思います。

昨年からの不況のなかで、企業のコスト削減の取り組みは多岐にわたっています。
そのなかで、キャッシュフローを改善するとして注目されているのが在庫管理です。

在庫管理とは、当然のことながら在庫削減を期待して行われるものです。
一方で、間違った在庫の絞り込みは、欠品を招き、売上を阻害してしまいます。

先日、ある会社で在庫実態を分析してみましたら、意外というか、ものすごく在庫が少ないのです。
弊社の補充システムによって管理を行うよりも、少ない在庫で回している商品もありました。
もちろん、人がきちんと管理すれば、システムで自動的に管理するよりも在庫を減らせるはずではあるのですが・・・。
その会社では在庫管理に苦労されているということだったので、いったいどのような管理をされていたのか、不思議に思い、聞いてみましたら、「欠品が出ていたんです」というお答え。

在庫削減を狙うがゆえに、欠品が出るほど絞り込んでしまったということだったのでした。
欠品の間、お客さんが待っていてくれるのであれば売上に悪影響はないかもしれませんが、必ずしもそうではないでしょう。
欠品により販売機会を失うようなことがあっては、在庫削減が売上減少に結びつくこととなり、元も子もありません。

在庫管理は当然のことながら、売上に合わせた在庫をもって、欠品も過剰も出さないように管理していくマネジメントです。
そこで、「どれくらいの量を持つべきなのか」が課題になります。
よく聞く「適正在庫」とは、どれくらいの量をいうのか、ということです。

この問いに答えるためには、まず考え方の出発点が重要です。
それが、本日の一言。
在庫はないのが一番、です。

ただし、「受注してから在庫を用意するのでは間に合わない」のであれば、在庫はゼロにできません。では、どれくらい持っていれば間に合うのか。

「取引先が、1週間に1回しか納品してくれない」のであれば、
「1週間分の在庫」を持たねばなりません。

「1回生産ラインを動かしたら、2週間分の商品が生産できてしまう」のであれば、在庫補充は「2週間分」ずつ行うしかありません。

在庫の量をゼロにできないのか、というところからスタートして、それぞれの条件に合わせて
「どうしても持たざるを得ない在庫」を検討していくという道筋を辿らないと、必要最小限という意味の「適正在庫」を見つけ出すことはできないのです。


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2009.11.30 Mon l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
本日も北陸の偉大な経営者のコメントからご紹介をいたします。

ある会社では「営業部隊」がいないのだそうです。
それで困らないかと言えば困らない。
なぜかといえば、ドライバーや作業者それぞれがいい仕事をして、
お客さんに満足してもらえれば、それが必ず次の仕事につながるから、
なのだそうです。
人が育てば、会社も育つ。

そういう会社を想像してみると、人を育てること=会社を育てること という式が素直に成り立ちます。
いい仕事をしてくれるいい人のところへ、次の仕事も頼みたいですものね。
2009.11.26 Thu l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
昨日から福井県、石川県、富山県を巡ってきました。
刈り取りの済んだ稲田に、陽の光を受けてオレンジ色に輝く柿の実、家々の軒先には大根が干されて・・・
日本の原風景とも思われる光景の中をローカル線で移動しながらの、
視覚的には大変のどかな旅でした。

が、この旅の目的は、北陸有数のトラック運送事業者の経営者の方々にお話を伺ってくる!
というもので、実はたいへんな知的刺激にあふれたものでした。

なかでも印象的だったことは、4人の経営者のうちのお二人が、同じ言葉を口にされたことです。
それが本日の一言。
おもてなしの心をもって仕事をする。

物流業とはいえ、サービス業。
おもてなしの心を忘れてはならない、というのです。
また、「おもてなしの心をもって仕事をすれば、必ず収入はついてくる、自然と利益も上がる」、という自信に満ちたご発言もありました。

考えてみれば、「運ぶ」という仕事を依頼するとしたら、
たんに間違いなく運んでくれる会社よりも、
「うちに運ばせてくれてありがとう」という気持ちを感じさせてくれる会社のほうが、
依頼するほうも嬉しいに決まっています。
もちろん、届け先にもその気持ちは伝わります。

このほかにもいろいろと素晴らしいご見識を伺ってきたので、次回以降、またご紹介します。
貴重なお時間を割いてくださった経営者の皆様、本当にありがとうございました。

2009.11.25 Wed l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
本日は長野におります。
大変冷え込んでおり、遠くの山は頂上付近はすでに雪化粧。
近くの山は紅葉の黄や赤と常緑の緑に彩られ、美しい晩秋の風情です。

さて、在庫塾での「一言」のご紹介をしていきたいと思います。
「塾」ですから、複数の方々が同席して、在庫管理の実態など正直に語ってもらっていたのです。
あるメーカーさんが、
「ウチでは営業はまったく在庫管理部隊に情報をくれないんです」と言われました。
それを聞いた別のメーカーの方が、間髪を入れずに
こう聞いていました。
なぜ営業の情報をもらわないんですか?


後者の会社では在庫管理はかなり進んでおり、過去の販売実績はもちろんのこと、近い将来の営業情報も読み込んだ上で在庫管理が行われているのです。
ここの方にとっては、営業情報なしでどうやって在庫管理をするのだろうという気持ちなわけです。

在庫管理の精度を上げるためには営業の情報は不可欠です。
営業が「欠品さえ出さなければいいんだから、心配しないですむように潤沢に在庫を持っておいてほしい」という考えであれば、いつまで経っても在庫は減りません。

これまでは営業の情報をもらっていなかったということであれば、ぜひ今後、取り組んでみてください。

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2009.11.23 Mon l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
昨日は弊社が関西生産性本部にて担当させていただいた
在庫管理を学ぶ「塾」の最終日でした。
メーカー4社に全4回にわたりご参加頂き、
参加企業どうしの質疑等も充実して、実りある塾になったのではと感じています。
ご参加の企業の皆様、どうもありがとうございました。
また関西生産性本部の事務局の皆様にも大変お世話になりました。

さて、今回はこの塾での話題から。
ご参加各社はいずれ劣らぬ著名なメーカーでしたが、意外や在庫管理については管理レベルとしてはバラバラでした。

絞り込まれた在庫でうまく回している会社もあれば、
アイテムのあまりの多さになんとか発注はしているけれど管理どころではない・・・と嘆かれるところまで。

なかでも驚いてしまったのはこのご発言。
「営業は我々に、一切情報をくれません」

一切情報をくれない営業の状況を推理しつつ、決して欠品を出さないように
黙って在庫を用意するのが、この会社の「在庫管理」なのだとか。

これでは過剰在庫になって当然です。

営業情報は在庫削減に不可欠なのです。
在庫削減に取組む際には、是非、営業情報をいかに共有していくか、ご検討頂きたいと思います。

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2009.11.18 Wed l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
物流コストダウンの取組みの中で、原価低減の取組みは非常に重要です。
この取組みに強いパワーを発揮するのが
物流ABC(Activity-Based Costing:活動基準原価計算)です。

ところで、物流ABCを導入してみると、
原価低減よりも先に取り組むべき課題が見つかることがよくあります。

その活動は本当に必要な活動ですか?

本来必要でない活動が日常業務の中に埋没していることがあるのです。

日経ビジネス(2009.10.26号)では、生産性を2倍にするために業務の棚卸しを行った日本電算の取組みが紹介されています。
ここでは、全社で1万もの“余計な作業”が抽出され、まもなく5万に達すると言われています。
2009.11.16 Mon l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
2009.10.26号の日経ビジネスでは 原価 が特集されています。

徹底的な原価管理・原価低減により収益力を向上させ、
昨年からの急激で大幅な需要低迷・売上減少に
対応・対抗している企業の取り組みが紹介されています。

ただ、紹介されている取り組みの多くは生産現場のものでした。

実は、物流に対しても同様の原価管理が可能です。
生産原価低減と比べても遜色のない効果があります。
皆様の会社の物流の現場では、原価管理は実施されていますか?

「どうだろう」と思われるでしょうか。
では以下の質問に対する答えは YESですか、NOでしょうか?

すべての物流活動のコストをつかんでいますか?

YESならば、原価管理はしっかりされているか、少なくともベースができています。
NOならば・・・、物流コスト低減のための宝の山を見つけたことになるでしょう!

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2009.11.14 Sat l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
今日は、来訪されたお客様と在庫のお話になりました。

お客様の周辺には、
在庫を持つということが、経営上どんなに大変なことであるか
気づいておられない経営者の方が、たくさんおられるとか。

在庫が多いということは、
ぐっと人間に近づけてイメージして頂けば、
手に持っている荷物が多いと同じこと。
しかも、その荷物は、いつ必要になるか、まったくわからないのです。

人の一生は、重き荷を負うて遠き道を行くがごとし
とは、徳川家康の言葉ですが、
負うている荷が重いほど、道のデコボコは辛くなります。

在庫を減らして、遠き道を少しでも楽に歩めるようにしませんか?

正しく在庫を減らせば、
○ 過剰在庫が倉庫で長期間、滞留することを防げます。
○ 欠品がなくなって販売機会をロスすることもなくなります。

つまり、動かない在庫に投下していた資本は他に有効活用できるようになり、売上も向上し、倉庫はすっきりして作業効率も向上するのです。

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2009.11.13 Fri l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
物流ABC(Activity-Based Costing:活動基準原価計算)は、
導入が面倒とも思われていますが、作業を管理・改善するための手法としては、
非常に効果的なものです。
道具として、是非使いこなして頂きたいものの一つです。

物流ABCを使うと、一つ一つの作業について、以下のようなことが明らかになります。

・現在、いくらかかっているか
・その作業を行うのに、何分あるいは何秒かかっているのか

これらの情報を使うと、人件費を削減するための実践的な活動が可能になります。
人員配置を変える、ということです。

時間帯別の作業の発生状況をつかみ、必要な人時(人員×時間)を計算することによって、

最適な人員配置 = 必要最小限の人員投入 = 必要最小限のコスト

を実現することができるのです。

物流ABCは人員配置に効く というわけです。

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2009.11.12 Thu l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
今日は物流ABCの講習会の講師を担当させて頂きました。
今年4月に入社したばかりという参加者もおられ、物流センターの作業の様子など
なるべくイメージしやすいように丁寧な説明を心がけました。
物流ABCを使った改善シミュレーションには、皆さん、積極的に取り組んで下さり、有意義な時間となりました。

さて、物流ABC(Activity-based Costing)とは、原価計算の手法です。
日本語では 活動基準原価計算 と訳されます。

この手法を用いて原価計算を行うと、
物流センターで行われている作業はすべてコストが明らかになります。

コストが明らかになったら、是非、実施して頂きたいことがあります。
コストで会話しよう ということです。

コストで会話するようになると、あらゆる取り組みのスピードは飛躍的に早まります。
物流現場から 「この作業はとても大変だ」 という声があがったとしても、
「大変であろうと、その作業を行うのが、現場の仕事だ」 ということになって、改善には至りません。

でも、以下のような訴えが現場からあがったらどうでしょう。
「この作業に対して、顧客からは1件あたり80円もらっている。一方、作業コストは1件あたり100円かかっている」 
現場以外の方も、「それは確かに改善が必要だ」と認識してくれます。


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2009.11.11 Wed l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
東京では街路樹が色づいて、きれいな秋の景色になってきています。
今日は明るいうちに富士山を見ながら移動して、広島にやってきました。

さて、本日も西澤先生による「物流は第三の利潤源」について、
物流コスト削減が、会社の利益にどのように効いてくるのか、みてみたいと思います。

下のような会社があったとします。
売上      1000万円
利益率     2%
物流コスト比率 8%

もし、この会社が物流コストを1割削減したとしたら、どんな効果につながるでしょうか。

なんと、売上を4割増やしたのと同じ利益効果が出るのです。
売上を4割も増やすのはなかなか大変なことですが、
物流コストの削減努力により、売上増大によるよりも容易に、利益増大が望めるというわけなのです。

物流コスト削減は利益増大によく効きます。

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2009.11.09 Mon l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
少々古典的な話ではありますが、

物流は第三の利潤源 と、言われています。

最初にこの言葉が使われたのは昭和40年代。
本当に古典ですね。

第一の利潤源は、売上高の増大
第二の利潤源は、製造原価・仕入原価の低減
を指しています。

ところで、「物流は第三の利潤源」と、最初に表現された西澤脩先生(湯浅の恩師にあたります)は、
「第三の」という表現について、「未知の」という意味も込められていたそうです。
その頃ブームになっていた「第三の男」に因んだものであったとか。

「第三の男」といえば、恵比寿駅の発車ベルであり、恵比寿ビールのCMにいつも流れていたり、、、
印象的なフレーズが繰り返されているようでいて、いつの間にか様々に展開していく、なぜか飽きないこの曲は、地道な取り組みの繰り返しが効果につながっていく物流改善の応援歌にふさわしい気もします。

ご参考:youtube「第三の男」
http://www.youtube.com/watch?v=1BzKdQqLfWo&feature=related

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2009.11.07 Sat l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
松井がワールドシリーズでMVPを取りましたね!!
日本人初の快挙だそうです。
大ケガや不調を乗り越えて、本当に晴れ舞台での大活躍、胸が熱くなりました。
一方では冬のボーナスの冷え込みが伝えられるなど、よいニュースばかりではありません。
企業はいまだ大きな引き締めを行っているところなのでしょう。

さて、このような不況に入ると注目されるのが物流であったりします。
物流は不況の落し子 という言葉があります。

落し子とは 「ある物事の影響により生じたもの」 ですので(大辞林)
正確に言えば、物流管理や物流改善の気運は不況の落し子 と言うべきなのかもしれません。

不況になると、物流が注目され、改善の気運が高まるのです。
売上が確保できているうちは、
多くの企業で物流は二の次ですが、
売上が落ちてくると、収益源を内部に求め始めます。

物流コストは企業の支出項目の中で大きな割合を占めていることが多く、
利潤源として、大きな期待に応えられる可能性が高いのです。

こんな時代だからこそ、少ない収入でも利益を確保できる体制を築くことが重要です。
物流の見直しは、このために意外なほど大きな効果を発揮します。

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2009.11.06 Fri l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
ムダな物流とは、売上に結びつかない物流のことを言います。
「ん?」と思われるでしょうか。
たとえば、以下のような物流は結果としてムダだったということになります。

倉庫に長期間置かれている「不動在庫」。
これを動かした物流、これを保管している物流。

顧客から返品されてきた商品。
これを動かした物流、返品に関わるコストもすべて。

最終的にこれらの不動在庫や返品商品を廃棄することになったら、、、
さらに廃棄コストも発生することになります。
そもそも生産しないでもよかったのではないかということにもつながってしまいます。

ムダな物流 は、気をつけて管理していないと、ひそかに発生してしまいます。

でも、早いうちに手を打てば、ムダでない物流 に変えられます。
そのために必要なことは、
・・・どうやら物流センターの在庫管理のようです。

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2009.11.05 Thu l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
東京は昨日から急に冷え込みました。
皆様、風邪をひかれたりなさいませんように・・・

さて、今回は
「本来の目的を見失うな」

なにか改善に取り組み始めると、「コレを直すとアレが悪化する」なんていうことはしばしば。
関係者もカンカンガクガクの議論で、結局堂々巡り、どうにも結論が出ないなんていうことを
よくお聞きします。

そんなときは、改善に取り組んだ目的をもう一度振り返ってみてください。

たとえば 「品質向上プロジェクト」 ならば・・・?
品質向上が目的であるならば、そのためにたとえコストアップが発生するとしても、それは重要な問題ではありません。
改善プロジェクトがいま解決すべきなのは「品質向上」なのですから、まずこれに結果を出さねばなりません。それ以外の課題は後から徐々に解決すればよいのです。
もし、「検討はしてみたけれどコストアップになるからしない」 という結論に至ったりするならば、それは、まったく本来の目的に寄与していません。時間の無駄に終わってしまいます。

まず、本来の目的にてらして、「どうあるべきか」を考え、そこにおいて問題が発生するならば、どうやって解決すべきかを考えるという手順が重要だ、と湯浅は言っています。

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2009.11.04 Wed l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
コンサルティング活動の中で、非常に驚かれることが多いのが
「顧客別の採算」 を分析してみたときです。

業種を問わず、ひとつの共通した傾向があるようです。
それは、
物流事業者の方であっても、メーカーや卸売り事業者の方であっても、
売上の大きなお客様には、サービスも手厚くなりがち、ということです。

物流センターで行われている作業のコストを計算し、
それぞれの顧客別に、提供しているサービスの内容を把握して、
いくらかかっているかを計算します。
小分けして袋詰めをしたり、値札を付けたり、返品の処理をしたり、
そういった物流センターで行われている作業のコストを計算していくのです。
そして、顧客別の収入と比較します。

採算が取れていない顧客があれば、改善余地が発見できたということになります。
このときに、よく問題になるのが、売上規模の大きな顧客です。
売上№1の顧客との商売は赤字、という会社が多いのです。
顧客別のコストは把握しにくいので、収入だけに目がいってしまうのでしょう。
そこで、次の一語をご紹介しておきます。

「売上№1の顧客に気をつけよ」

このような事態の発見には、物流ABC(Activity-Based Costing:活動基準原価計算)の活用が有効です。

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2009.11.03 Tue l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
ダイエットなどと表現すると、湯浅には怒られてしまうかもしれませんが・・・。
ダイエットが余計なものをそぎ落とすことだとすれば、物流管理にもまさにダイエットの思想が必要だと思われます。

「物流の減量化を目指す」

いま行われている物流には、相当量、「余計な物流」が含まれています。
・市場が求めていないものを保管する物流、
・市場が求めていないものを移動する物流
です。

市場が求めているモノであるかどうかは、以下の点からも判断できます。
×工場から物流センターへ動かしたものの長期間保管されたままの商品、
×大量に発注したものの売れ残って返品することになってしまった商品
・・・このようなものに関わる物流は、市場で売上に結びついていないという点からみて、
そぎ落とすべき無駄な物流です。

このような、売上に結びつかない物流を排除していく取り組みが、
物流の減量化なのです。

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2009.11.02 Mon l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
ロジスティクスを導入したいと考えても、
具体的にどこから始めたらいいのかわからないという方が多いように感じます。

ロジスティクスは、会社全体の動きを、市場の動向に同期化させることで実現します。
具体的には、そのための起点となる情報を「物流センターからの出荷動向」に定め、
①その出荷動向にセンターの在庫を合わせて持ち、
②その在庫を維持できるように物流センターに在庫を補充する
ことによって、ロジスティクスは始まるのです。

「ロジスティクスは物流センターを起点とせよ」

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2009.11.01 Sun l 未分類 l コメント (0) トラックバック (0) l top
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